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當你被拒絕，對方否定的是你的東西，還是你的分類？這一堂用 Ring 與米其林指南，拆解怎麼換掉評價自己的那張表。

2013 年五個投資人都說不，2018 年 Amazon 用十億美元買下同一家公司。中間發生的關鍵事件，是他花兩百萬美元買了一個名字。這一堂拆解「換掉評分標準」這個動作：怎麼看出自己站在哪張表上，怎麼分辨拒絕你的人在回答哪一個問題，以及換類別的門票該怎麼估價。.

第一堂　換掉評分標準

創造需求要說服人想要沒想過的東西，命名需求只要讓已經在做的人找到彼此。這一堂用離婚戒指與 AI 公司買舊書，拆解怎麼替一個還沒有名字的品類命名。

創造需求，你要說服人們想要一個他們沒想過的東西。命名需求，你只要讓已經在做的人找到彼此。後者便宜得多，也快得多，因為你不必教育市場，市場已經被自己的處境教育好了。這一堂拆解命名這個動作：怎麼確認行為已經存在、名字該去哪裡找、以及一個名字窄到什麼程度才剛好。.

第二堂　命名一個還沒有名字的品類

企業 AI 專案最常見的死法不是選錯工具，是買了沒人用。這一堂用 Moderna 與 Shopify 對 Duolingo，拆解怎麼把採用放到採購前面。

授權買了、系統開通了、教育訓練也辦過了，三個月後打開後臺一看，週活躍使用者不到一成。這是企業導入專案最常見的死法，而它跟工具好不好幾乎無關。這一堂拆解一個被倒過來的順序：先養出使用習慣，再去決定該買哪一套，以及為什麼把 KPI 寫成採用率會改變後面每一筆資源的流向。.

第三堂　採用優先於採購

三十幾個人同時做四百個設計案。這一堂用 Nendo 與東野圭吾，拆解怎麼把判斷力工業化，以及怎麼讓輸入變成可以排程的動作。

一般設計事務所同時接十個案子就會喊吃不消，Nendo 常態同時跑四百個，而團隊只有三十幾人。這不是神話，是一條被設計出來的產線，而它的每一步都在回答同一個問題：創辦人的判斷，怎麼樣才能不變成瓶頸？這一堂拆解那條產線，以及一位推理作家怎麼把「輸入」變成一件可以排進行事曆的事。.

第四堂　把創新變成產線

定價不只是收多少錢，它同時決定誰進得來、誰會真的動起來、內容由誰生產。這一堂用生財有術與溫慶珠，拆解怎麼用定價與規則造一個社群。

一個付費社群每年只開賣一天，九年間年費漲了將近十倍，續費率始終維持在七成上下。多數人拆解它會停在飢餓行銷與階梯漲價，但那只是最表層的一塊。這一堂拆解三件事：一道由三扇門構成的階梯、一顆把內容生產外包給付費用戶的珠子，以及一筆小到不構成營收、卻大到會讓人心痛的押金。.

第五堂　用定價與規則造社群

一人公司最先撐不住的不是產能。這一堂用 Not Boring 五年的團隊進出紀錄、喵宇宙的一百個站與 Zynga 創辦人的創新額度分配法，拆解擴張前該先分清楚的三件事。

2021 年 10 月，他寫了一篇文章論證一個人做投資比一支團隊更有優勢。2026 年 1 月，他宣布要招募編輯、插畫師和研究員。中間這五年他組過一支團隊，而那支團隊散掉了。把人員進出的時間點與去向排開來看，一人公司真正的破功點跟多數人預期的不太一樣。這是這門課的最後一堂。.

第六堂　一人公司的擴張斷點

用十三個真實案例，把「創新」從靈感故事還原成六個可以在星期一早上執行的方法。來自 inno.tw 的拆解專欄。

多數創新故事的結論是「不要放棄」「要有遠見」「勇於嘗試」。這些話都對，但你星期一早上沒辦法拿它們做任何事。這門課從十一個真實案例出發，把每一個案例拆到剩下機制，再收斂成一個你可以直接套用的方法。六堂課，六個方法，全部免費。.

拆解創新：六個可以帶走的方法